Theコーチング

普段何気なく使っている手法や考え方を改めて言葉に落とす、暗黙の了解を形式知化するという作業に取り組んでいます

コーチングのスキルと実践例
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ここでは、クライアントの目標達成の支援に向けた「対話の構築」に焦点を当てます。
これまでのコーチングの考え方を踏まえて、コーチはどのようなクライアントの目標達成を支援していくのでしょうか。
コミュニケーションスキルを駆使した対話の過程を、一連のストーリーを通して紹介します。
まず、2つのストーリーでも多用される、7つの技術について簡単に説明します。
コーチはこれらを戦略的かつ自然な形で会議の中に散りばめ、クライアントをサポートしていきます。

コーチングのスキルと実践例

「聞く(傾聴)」スキル

「コーチの持つべき視点」でも紹介しましたが、コーチに求められる「聞く能力」とは、単に鼓膜を振動させているだけではなく、クライアントが何を言おうとしているのか、あるいはその発する言葉の言外にある本質は何かを聞き分け、正しく理解することが求められます。 (さらに…)

「ペーシング」のスキル

何の制約もなく、自分の思いや考えを自然に話せる人はどれだけいるでしょうか?

しかし、対話を通してクライアントの成長をサポートするコーチングでは、クライアントに「どれだけ話をしてもらえるか」が成果を大きく左右します。

クライアントが緊張感を持たず、「この人には何でも話すことができる」と思ってもらえるような信頼構築に欠かせない要素が「ペーシング」です。 (さらに…)

「質問」のスキル

コーチングの「質問」に求められるのは、「相手の視点を広げ、オートクラインを起こさせること」です。

したがって「相手に何をさせたいのか」「そこでどんな展開をさせたいのか」「どんな情報を手に入れたいのか」といった。

質問の意図や目的を明確にすることが重要です。 (さらに…)

「承認(アクノレッジメント)」のスキル

「相手のことを認める」という「承認」は、クライアントの自己成長に対する認知を促進する技術として、コーチングの中で重要な柱となります。

人は、自分の行動から自分の成長や変化を実感していきます。

そのため、クライアントに現れる日々の違いや変化、成長、成果をいち早く気付き、伝えることで、達成感とともに次に起こす行動を促進するエネルギーが備わります。 (さらに…)

「フィードバック」のスキル

目指す目標や成長に対して、クライアントがどのような状態にあるかを第三者からの視点で伝えることです。

第三者を通じて自分を知ることは的確に現状把握と、行動変容を起こす上でも大きな原動力となります。 (さらに…)

「提案」のスキル

コーチングにおける提案は、相手に新しい視点を提供し、ゴールに向けて飛躍的に行動することをサポートするためのものです。

「行動の選択権は受け手にある」ことが、「指示・命令」との最大の違いです。 (さらに…)

「要望(リクエスト)」のスキル

要望は、人を大きく成長させるための効果的な技術です。

人は無意識にも自分の行動や思考に「枠」を作っているため、コーチが要望することで相手の可能性を引き出し、「枠」を超えるきっかけを作ります。

「要望」も、「行動の選択権を受け手にある」という視点に立ったものであるという意識が大切です。 (さらに…)

自動車メーカーのマネージャーのケース

概要

このケースでは、コーチがクライアントの事前情報を受け取るところから始まり、プロジェクトマネージャーのAさんが管理職としてのキャリアパスを開拓していく奮闘ぶりを描いていきます。

当初、Aさんは上司や部下とのコミュニケーションを変えることを目的にコーチングに臨みましたが、セッションの中で本当のテーマに気付いていきます。

そして、セッションを続ける中で深い自己現状意識に辿り着いていきます。 (さらに…)

コーチの視点・事前準備がセッションの成否を決める

事前準備は、コーチングセッションの成否を決める重要な要素です。

セッションでは、その時々にクライアントが語る言葉に集中させ、どの方向に展開していくのかに耳を傾ける必要があります。

セッションの展開には偶発的な部分がありますが、事前に準備した構造や問いがあってこそ、限られた時間でメリハリの利いた効果的なセッションが可能となります。 (さらに…)

コーチの視点・背景を知ることで真の目的を発見する

初期の信頼関係が構築されると、コーチングを受けるきっかけや背景について聞いていきます。

事前情報だけでは「真の目的」が分かるとは限らないため、なぜ今、コーチングを受けたいと思ったかについて細かく聞き出します。

このヒアリングをしっかり行うことで、クライアントが持ち込んだテーマとは違う真のテーマが浮かび上がってくることもあります。 (さらに…)

コーチの視点・本当にやりたいと思える目的を描く

コーチング目標達成を支援することですので、目標自体をどう設定するかが非常に重要です。

ここではAさんの「管理職に相応しいコミュニケーションを身につける」が目標に相当します。

ただ、コーチとしては本当にAさんのうちから情熱的にわき上がってきたものとは思えませんでした。

やらなくてはいけないからやる課題というニュアンスが、Aさんの言葉の響きにあったからです。 (さらに…)

コーチの視点・過去・現在・未来を繋ぐ一筋のストーリーの重要性

コーチングを成功させるために重要なのは、本当に実現したいと思える目的と目標を設定することです。

そのためにクライアントの過去・現在・未来の有機的に結びつける「ストーリー」を、クライアント自身に明確化してもらいます。

クライアントの過去において大事にしてきた価値観が明らかになり、その価値観に裏打ちされた「ストーリー」がクライアント自身によって描かれ、その中で未来の目的と目標が描かれている時、クライアントの目標に向かうモチベーションやコミットメントは高まります。 (さらに…)

コーチの視点・セッション中に立ち止まって感想を聞く

コーチングセッションでは、時々立ち止まってそれまでの対話を振り返ってもらいます。

クライアントのオートクラインを新鮮なうちに言語化してもらうためです。

効果的なセッションとするためには、先を急ぐことだけではなく、敢えて立ち止まって振り返ることも大事です。

コーチングの付加価値は、頭の中、心の中にあることを「言語化」することにあります。

そのため時折振り返りの場を持つことが有効なのです。 (さらに…)

コーチの視点・目標をいつも念頭に置かせる工夫「ラベリング」

ここでは、クライアントの目指したいコミュニケーションについて「ラベリング」と呼ばれることを行っています。

コーチング中、一貫して扱うのが目標なので、何時でもどこでもクライアントの念頭に置いてもらう必要があります。

目標の姿を一言で表現してもらったり、記号や図で象徴してもらったり、何か象徴的な写真を携帯してもらったりします。

ここでは「創造的コミュニケーション」と「カラッとしたコミュニケーション」というキーワードの落とし込み、理想の姿を想起しやすくしています。 (さらに…)

コーチの視点・エバリュエーション尺度と定量評価

どんな目標やテーマであっても、進捗や成果を測定する尺度が必要です。

この尺度作りをコーチングでは「エバリュエーションプランを作る」といいます。

ここでは、創造性を引き出すコミュニケーションと、自己主張や要求要望を的確に行うコミュニケーションができることが目標になっていますが、このままでは達成したかどうかの判定がしにくく、目標に照らし合わせた現状の位置確認も困難になります。 (さらに…)

コーチの視点・評価基準は自分から、評価自体は第三者から

ここでは、評価基準をAさんに作るようリクエストしました。

コーチングでは、クライアントの自発的行動を促進する努力の一環として、目標達成基準を本人に作成してもらうことをよく行います。

人に強要される基準で判定されると、判定結果を心理的に受け入れにくくなる傾向があるからです。

自分で策定した基準は納得ずくのものなので、真摯に受け入れて自発的の行動に繋がりやすいのです。 (さらに…)

コーチの視点・現状認識は「アクノレッジ」から

コーチングのテーマに沿った測定尺度を設定すると、現状測定に入っていきます。

ここではまず、Aさんの自己評価としてその場で現状測定を行っています。

重要なのは、いきなり危機意識を受け付けようとしたり、課題となる項目について厳しいフィードバックをしないことです。

コーチングの序盤は、クライアントとの人間関係構築も重要な側面です。 (さらに…)

コーチの視点・目標達成の障害となる「イラショナルビリーフ」を扱う

クライアントの目標達成に向けての制約になることがある場合、コーチはそれが何なのかを明らかにしてもらうよう関わっていきます。

ここでは、創造的コミュニケーションとは反することをAさんが小学校以来続けてきていることを発見しています。

しかも、学級委員としても1つの決定行為がもたらした結果に囚われた末のものでした。 (さらに…)

コーチの視点・第三者からのフィードバックで立体的に自己認識をさせる

同僚など、クライアントのことを日々よく見ている第三者からのフィードバックは、クライアント自身が気付いていない指摘を得られることが多くあります。

また、毎日接することのないコーチでは気付かない指摘を拾うこともできます。

これにより、特定の指標を平面的に捉えるのではなく、できるだけ豊かな自己認識、立体的な自己認識をしてもらうきっかけとなります。 (さらに…)

コーチの視点・目標設定も結果の解釈も、実施方法にもコミットメントを取る

セッションでは、コーチから目標達成するために有効と思われるアセスメントやインタビューを提案していきますが、それはクライアントにとって実施する意義が感じられ、興味の持てることでなければなりません。

そのため、ここでも目指す点数や最後に出てきて欲しいキーワードを自発的に設定してもらい、実施する方法や時間についてもコミットメントを聞いています。

第三者見て有効と思えても、本人の同意なしでは結果としてクライアントが結果を受容できなくなるのです。 (さらに…)

コーチの視点・口にしたキーワードを逃がさない

ここでは、自分自身の振り返った言葉の締めを「いい人」という形で要約しています。

クライアントが自分について語る際に、自分を象徴する言葉が出た時、コーチはそこに価値観や過去の歩みなどを探るヒントがあると捉えます。

その「いい人」について、様々な角度から問いを立てていくのです。 (さらに…)

コーチの視点・ギャップの分析は敢えて「他責」から「自責」の順番で

人は誰しも、理想の姿を実現していない時に、自分にその理由があるとは認めにくいものです。

どんなテーマであっても、なぜ理想が実現していないのかを考えた際、周囲や環境に原因を求めたい部分があるはずです。

コーチはこの部分、つまり「他責」の原因を先行して聞いていきます。

聞くことでその人の「やむを得ない部分」を受けて止めることが重要です。 (さらに…)

コーチの視点・逆方向の質問でコミットメントを確かめる

ある方向に変わりたいと言っているクライアントに対して、コーチはその方向性と逆でよいのではという趣旨の質問をすることがあります。

逆の方向性を問われることで迷いを解消し、自己変容へのコミットメントを高めることをここでは意図しています。

「やっぱり考えた結果、こうこうこういう理由で変わりたい」という自発的決意を導き出そうとしているのです。 (さらに…)

コーチの視点・過去の成功体験が役割変化の対応では仇となる

ビジネスパーソンの思考・行動パターンは、日々高速で変化する経営環境への対応を迫られています。

ここでは、平社員時代に設計者として技術力を高めていくのに役立った行動習慣が、管理職に求められるミッションを果たすためには返って足かせになっている構造です。

コーチはコーチング目標に照らして、今最適な行動が何かを問い、現在のクライアントにとって最適な行動を引き出します。 (さらに…)

コーチの視点・描いた行動を実践させるための工夫

ここでコーチは、行動をできるだけシンプルに集約すべく、Aさんの宣言した行動を一言で言い換えさせました。

これによって常に念頭に置いてもらいやすくしたのです。

また、儀式のようにセッション中のクライアントとの関わりだけでなく、ビジネス現場での意識付けの構造をデザインすることもコーチの役割です。 (さらに…)

コーチの視点・行動の第1歩を設定する時は細心の注意を

行動を起こさせる最初の段階には注意がいります。

大それた行動計画を立てれば立てるほど着手しにくくなるといわれるからです。

ここでは、最初に取ってみたい日常的な行動を挙げてもらっています。

いきなり半年後までの行動計画を描くよりも、着実な第1歩を歩ませることに意識を集中させています。 (さらに…)

コーチの視点・目標達成に向けた望ましい行動への、惜しみない承認

ここでは、Aさんが会議ではっきりと自己主張するということに成功しました。

コーチはクライアントが目標達成に向けて取った行動については、どのような小さなものであっても惜しみなく承認をします。

承認されることで、次もまた挑戦してみようという動機付けになるからです。 (さらに…)

コーチの視点・成功の秘訣を言語化させる

行動の第1歩を成し遂げた瞬間のクライアントに立ち会う。

クライアントに行動を続けさせ、目標達成してもらうために、コーチにとっても大事な瞬間です。

この時、クライアントの行動を承認するだけでなく、成功の秘訣を言語化してもらうことが大切です。

実際に行動して上手くいった時の意識や思考、行動の一連の流れを、今後いつでも再現できるようにするためには、つぶさに言語化しておくことが必要になります。

ここでは「言い残しをしない」という意識の持ち方と、携帯電話の待ち受け画面を見る行動習慣の今後の継続的な実践と定着を促しています。 (さらに…)

コーチの視点・クライアント自らフィードバックを取りにいく

周囲の人たちにクライアント自らフィードバックをもらいに行くことは、自分が取り組んでいることを相手に伝え、その目標に向かっているかどうかを客観的に見てもらえる点でとても有益です。

フィードバックをもらう行為そのものが周囲への信頼関係の表現になり、また同僚が取り組む姿を周囲が知ることで、組織全体にインパクトを与えるというメリットもあります。

さらに、ちょっとした変化にも気付いてもらいやすくなるのです。 (さらに…)

コーチの視点・セッションを通じた得た成果・変化について立体的に捉える

序盤に実施した定量調査と定性インタビューをセッション終了時にも行っています。

コーチングを経てどんな状態になったのか、辿り着いた現在地にいる自分について何が変化しどんな成果があったのか、できるだけ色々な角度から捉えていきます。

ここで意識するのは、成果を実感してもらいやすくすること。

結果がどうかではなく、何が成功(失敗)要因だったかを振り返るようにすることです。 (さらに…)

コーチの視点・締めくくりは、目標達成の検証と再現性・応用性の確保

最終セッションでは、第三者へのインタビュー結果から、当初設定した目標を果たせたかを検証しています。

ここでは検証した上で、目標達成した成功要因を明らかにしています。

成功の鍵は何だったのか?そしてその行動を生み出した背景にある思考や意識の変化は何かを聞いています。 (さらに…)

IT関連機器会社社長のケース

Nさんは、IT関連の機器製造・販売会社の社長です。

ある経済団体の講演で知ったコーチングに興味を持ち、すでにコーチをつけている友人の紹介で、プロのコーチと会うことになりました。

まず電話で、簡単な自己紹介とコーチングを受けたい理由をコーチに伝え、面会の約束をしました。

伝えた情報は次の通りです。

Nさんは50代前半・社員は約180名・社長に就任してからの2年間、売上が少しずつ下がっています。 (さらに…)

コーチの視点・相手の言葉やPresenceにアンテナを立てる

自ら手本を見せるなど、Nさんは獅子奮迅の頑張りを社員たちに見せていることが創造されます。

しかし、社長としての業務と営業の業務のバランスが気になります。

また、少し威圧的な雰囲気があり、部下とのコミュニケーションが円滑なのかを確認することも必要です。

さらに、社員たちを指摘していることから「他責」のスタンスが強いかもしれません。 (さらに…)

コーチの視点・スライドアウトで相手が考えていなかったポイントを探る

ここではNさんの発言をすぐ深掘りするのではなく、「他に何かありますか?」と、質問をスライドアウトしました。

即答できる話は、クライアントが普段から考えている可能性があり、それまでの思考の繰り返しで終わってしまう可能性があります。 (さらに…)

コーチの視点・相手が想定しない「力強い」質問で、コーチングの新展開を作る

人は無意識のうちに思考の「枠」を作って、その中で考える習慣がついています。

Nさんのように、営業の数を増やすにはこれ、コストを下げる対策にはあれというように、1つの課題に1つの対策しか思い付かない思考自体が「枠」です。

そこでコーチは、「課題の全てを解決するようなアイデアはありませんか?」と、ハードルの高い質問を投げかけ、Nさんの「枠」を壊そうとしています。 (さらに…)

コーチの視点・モデルを探し、自分と比較させる

業績不振の原因が社員だけでなく自分にもあると、Nさんは考え始めています。

しかし、自分に足りないことを考えても答えは浮ばないようです。

そこで、まずはモデルとなる社長をイメージしてもらい、その人の特徴を挙げて自分と比較するステップを踏むことにしました。 (さらに…)

コーチの視点・キーワードには質問を重ねて、クライアントの思考を明確にする

Nさんは社長に必要な要素で、まず気になるのは「大局観」と言いました。

しかし、コーチはテーマを大局観にする誘導はせず、丁寧に質問を重ねています。

仮に大局観を持つことだけに話題を絞れば、「大局観を持ってリーダーシップを発揮する」というNさんの想いとズレてしまい、リーダーシップ強化の視点が抜け落ちていたことでしょう。

キーワードだからこそ、丁寧に扱う必要があるのです。 (さらに…)

コーチの視点・望ましくない習慣を無意識に続けていることに気付かせる

Nさんは社長に就く前から、営業で頑張ることに誇りを持っていました。

そして営業で成果を出す行動が習慣となり、社長になってからも今までの習慣を続けようとしていたのです。

ここでコーチは、大きな営業案件に関わりたい理由を質問して、習慣を変えたくないNさんのあり方、Presenceに気付かせています。 (さらに…)

コーチの視点・唐突な印象を与える言葉には、その言葉にまつわる過去の思い入れがある

ここでビジョンという言葉が、突然出てきました。

過去のビジョンという言葉を引き出す、何か「引っかかり」のようなものがあったのではないでしょうか。

なぜなら、人は経験と照らし合わせて物事を考えることがあるので、その経験を知らない他人には唐突でも、発言している当人には理由があるのです。

ましてや「やはり」という言葉。

あたかも自分の仮説があたっていたという言葉まで添えています。 (さらに…)

コーチの視点・コーチングのゴールは「ハードルは高いが、実現可能なレベル」が望ましい

ゴールを設定する時、いくつかのポイントを意識します。

他に以下のポイントがあります。 (さらに…)

コーチの視点・エバリュエーションプランは、コーチングの地図である

ゴールの設定ができれば、エバリュエーションプランを作成します。

ゴールへの手順、必要な知識とツール、途中の目標やそのための行動などを決めるのです。

コーチングでは、それらの項目を1つ1つ身につけたのか、確認しながら進んでいきます。

これを曖昧にすると、進捗の確認や軌道修正ができず、セッションが行き先の分からない会話の積み重ねになりかねません。 (さらに…)

コーチの視点・ゴール後の成果をイメージする質問を繰り出して、やる気を高める

ゴールを達成したその「先」に見える光景をイメージさせることが、クライアントがコーチングで手にしたい成果です。

それをはっきり認識できればやる気も高まります。

ここではスライドアウトをして、コーチングで手にしたい成果を数多く考えてもらいました。

数多くイメージできるとやる気も上がるという狙いがあります。 (さらに…)

コーチの視点・セッションの最後で力強い質問を投げ、思考や行動を継続させる

ここでコーチは、相手の信条に触れる力強い質問をしました。

コーチングに「信じる」という表現はあまりそぐわないのですが、社長のNさんが会社の可能性を信じなくては、社員を引きつけるビジョンは描けないという前提で、コーチは「信じる」という表現を使いました。

また、セッションの最後にこうした質問をすることで、次回までNさんは考え続けるだろうという狙いもあります。

これはコーチングの3原則でいえば「継続性」です。 (さらに…)

コーチの視点・ビジョンのヒントは過去にある

会社のビジョンを描くヒントは、歴史の中にあります。

会社の歴史や特徴を紐解く質問には、「社訓や社是は、どのように作られたのか」「社員たちの入社、退社の動機にはどんな特徴があるのか」のような切り口があります。

切り口には会社の得意分野や、心からやりたいと思える分野、マーケットの状況等もありますが、どの切り口でも過去を振り返る作業が必要となってきます。 (さらに…)

コーチの視点・社員の力を結集するために、ビジョンで具体的なイメージを持たせる

Nさんが描き直したビジョンは、単純な売上ナンバーワンではなく、消費者の声を取り入れた製品の売上ナンバーワンです。

消費者の目線で製品を提供し、多くのお客様に喜ばれる会社を目指すという想いが見て取れます。

おそらく社員たちも、消費者へのマーケティングを強化してデータを参考に開発するというイメージを共有しやすいでしょう。 (さらに…)

コーチの視点・メリットという切り口で多角的にビジョンを検証する

Nさんが描いたビジョンから、会社やNさんにとってのメリットを考えてもらいました。

他にも「社員のメリット」「消費者のメリット」「取引先のメリット」などの切り口があります。

また、デメリットという切り口でビジョンを多角的に検証することも忘れてはいけません。

コーチの質問に答えていくうちに、このビジョンな社員は分かってくれるとの思いを、Nさんは強くしました。 (さらに…)

コーチの視点・クライアントのPresenceを、ビデオを撮って修正する

社員集会の様子を撮る理由は、Nさんの社員へのコミュニケーションの取り方が分かると考えたからです。

コーチは初対面の時感じた、少し威圧感を与えるNさんの雰囲気や、口下手というNさん自身の認識が気になっていました。

Nさんに限らず社長は、社員から「社長は堂々と、分かりやすい言葉で、時にユーモアを交えて語って欲しい」と期待されています。 (さらに…)

コーチの視点・自分の選択的知覚はどこに向けられているかの意識する

スピーチで陥りやすい失敗は、反応の薄い聴衆から良い反応を得ようと力が入って説得モードになることです。

そうなると相手への威圧感が増し、場の雰囲気も重くなり、聴衆は話に興味を失います。

むしろ話を聞いている人に向けて話すと、相手の好意的な反応から力みも減り、共感を呼ぶ話し方になりやすいのです。 (さらに…)

コーチの視点・ディソシエーションやアソシエーションで、成功をイメージする

成功している自分を見ている映像から、「できている自分」のイメージを膨らませ、自分はできるという自己暗示がかかることを、コーチは狙っています。

もう1人の自分が自分を見ている映像をイメージすることを「ディソシエーション」といい、自分の視野に入る映像だけをイメージすることを「アソシエーション」をいいます。

例えば、野球選手がバッターボックスに立ち自分を、もう1人の自分が眺めているイメージがディソシエーションで、バッターボックスからピッチャーだけを見ているのがアソシエーションです。 (さらに…)

コーチの視点・ハードルを越えた時は承認のチャンスである

難しいハードルを乗り越えた時が、成長を実感するタイミングです。

ここで承認して、やる気を引き出せば、今後も難しいハードルに挑戦する意欲を持ち続けることでしょう。

そこでコーチは、自分の見せ方が上手くなったこと、自己修正能力が高いことをすぐに承認しています。 (さらに…)

コーチの視点・身近な鏡でも、自己客観視力を磨くことができる

自分を客観的に見ること、ディソシエーションで見ることができる能力は、社長に限らず磨いておきたい能力です。

コーチはオフィスの机に鏡を置いて、自分を客観視する練習をするよう提案しました。

例えば、思ったより厳しい表情でメールを書いていたり、首を少し左に傾けて座っていたり、終業前の表情に疲れが出ていたりなど、鏡を通してのフィードバックで今まで気付かなかった「自分」が分かります。 (さらに…)

コーチの視点・オートクラインは話すだけではなく、文章に書いても起こる

自分の考えを書き出すプロセスや、書いた文章を見直すことで、考えを深められますし、良いアイデアが浮かぶこともあります。

オートクラインは話すだけではなく、頭で考えたことを文章に起こすことでも起こるのです。 (さらに…)

コーチの視点・進捗がない時は、アンケートで客観的情報を集める

セッションで決めた行動をしても、成果を出すまでには長い道のりが必要なこともあります。

自分の行動や選択は間違っているのか、今どれほど変化があるのかと、クライアントは必要以上に不安に感じるものです。

そんな時、コーチは現状を冷静に把握するためのアンケート実施を提案することがあります。

自分の行動の修正ポイントが客観的に分かるからです。 (さらに…)

コーチの視点・セッションの合間でもコーチングは続く

状況に進展がない時でも、クライアントが諦めないように配慮するのがコーチの仕事です。

Nさんはアンケートで現状認識が深まり、心理的に安定していますが、それでもまだ進展は見られません。

そこで、以下のような質問をセッションの合間に回数を分けてメールしました。 (さらに…)

コーチの視点・自己効力感が上がっている時に、次の課題を明確化する

Nさんは自分の行動やリーダーシップが、成果を引き出す要因になっていると自信を深めています。

つまり自己効力感が上がっている状態です。

このタイミングでエバリュエーションプランに基づいて次の課題を明確にすれば、「自分ならできる」という自信とやる気に満ちているので、積極的に取り組んでもらえます。 (さらに…)

コーチの視点・Presenceの変化をフィードバックで気付かせる

同じく人を動かすにしても、ビジョンとノルマのどちらで動くかの違いにNさんは気付きました。

言い換えれば、共感と強制の違いといえるかもしれません。

「社員目線での発言が多い」とフィードバックしたのは、NさんのPresenceの変化をコーチが感じたからです。 (さらに…)

コーチの視点・相手の行動の変化は、自分の行動の変化で誘発する

自分の意見を押し付けて他人を変化させても、それは一時的なものであって、やがて元の状態に戻ってしまうでしょう。

むしろ自分を変化させる方が簡単かもしれません。

コミュニケーションは相互関係ですので、この自分の変化が相手の変化を誘発することもあるのです。

相手が悪いという他責の発想が強いクライアントに、自分にも責任があるという自責の発想を持たせる狙いの1つは、実は自分が変化することで相手の変化を誘発することなのです。 (さらに…)

コーチの視点・コーチングを受けるメリットはゴール達成だけではない

社長や幹部・管理職社員にコーチングをするのですから、コーチはゴールの達成に全力を注ぎます。

しかしその一方で、コーチングを受けることは、ゴール達成以外のメリットもあります。

  • コーチング方法を学び、部下育成に活かせる
  • 傾聴や質問のスキルを、商談にも活かせる
  • コーチングの考え方を部下に伝えて、職場を活性化させる (さらに…)
コーチの視点・商品化しないアイデアでも、情報の共有で提案者を承認する

ヒットしたり商品化したりなど、成果が出た時だけでなく、挑戦した時や努力した時にも承認することは、その社員をやる気にさせるだけでなく、会社が社員に求めている行動が明確になるので、他の社員のやる気にも影響を与えます。

承認が頻繁に起こる職場は、望ましい行動に拍車がかかるものです。 (さらに…)

コーチの視点・コーチングのエバリュエーションはクライアントが行う

コーチング期間中に何を得て、何を得ていないのかを自分の言葉で明確にすることで、コーチから総括を受けるよりも、自責で自分の行動を捉えることができます。

客観的に総括することにより、今後の問題点が明らかとなり、以降の行動強化に繋がるのです。

ちなみにエバリュエーションで確認するポイントは、次の通りです。 (さらに…)

コーチの視点・コーチングの満足度の点数化して、次の課題を明確にする

エバリュエーションは、ゴールを達成したのか、行動は変化したのか、新しい知識や方法は学んだのか、物事を考える新しい視点は得たのかについて、クライアントと確認する作業です。

同時にコーチングを点数化して満足度合いを測り、満点に足りない要素の確認もします。

この足りない要素にこそ、クライアントの今後の課題があります。 (さらに…)

コーチの視点・ビジョンが明確になれば、行動の軸が定まり、言動にも迷いがなくなる

人は行動の軸ができると、躊躇することなく行動できます。

軸がないと、自分の主観に全面的に頼るので、その時々で判断にブレや迷いが生じて動きが鈍くなります。

やはり行動の軸となるのはビジョンではないでしょうか。 (さらに…)