組織へのコーチング

コーチングが組織の課題を解決する

ここではコーチとクライアントという1対1ではなく、組織に対してコーチングがどのように機能するかを、3つのケースを用いて説明します。

現在、コーチングはビジネスパーソン、特に管理職の必須スキルとして多くの企業で導入されています。

また、コミュニケーションスキルとしての活用だけでなく、企業・組織が抱える様々な課題に対する取り組みの中に導入されています。

組織の課題のコーチングが有効なのは、これらの要因が、社員同士の関係やコミュニケーションに起因する場合が多いからです。 (さらに…)

生産効率が上昇した工場のケース

導入の背景

一般に工場では、製品の生産だけではなく、効率やコスト、不良品率の指標改善などが、経営陣のみならず社員にとっての関心事となります。

このケースの機械部品工場も、生産効率の指標が低迷していることから、コーチングで約200名の社員の士気を高め、成果を生み出す組織を作ろうとしました。 (さらに…)

コーチングの実践

最終的なゴールは、工場の生産効率を上げることなので、技術部と製造部の課題でも、特に生産効率に影響する課題の解決を最優先としました。

(1)管理職の業務の無駄を可視化し、業務の合理化を図る

まず、技術部と製造部の管理職全員に、1週間の業務内容を全て書き出してもらいました。 (さらに…)

効果的な3つの試み

その他にも様々な取り組みが行われました。

ここでは特に効果の高かった試みを紹介します。

(1)職場に「承認」を響かせる

努力している若手社員の情報を管理職で共有して、彼らと出会った時、管理職全員が「承認」することにしました。

例えば、若手社員が朝一番で他の職場の課長と会った時、普段は軽く会釈を交わすだけの間柄ですが、「効率を上げる提案をしたそうだね」と、課長から話しかられます。 (さらに…)

コーチングの成果

課題を1つ1つ解決していくことで、プログラム開始から3ヶ月過ぎたことから、生産効率が上昇し始め、工場全体に「望ましい行動」が定着し、生産効率が半年間で10％近く上昇したのです。

コーチが掲げた切り口についての変化は、次の通りでした。

(1)無駄な業務をなくし、部下育成の時間を増やす

管理職社員を中心として書類の共通化や権限の委譲が進み、その結果として部下へ指導する時間が以前より30分～1時間多く取れるようになりました。 (さらに…)

離職率が低下した企業のケース

導入の背景

Z社はメンテナンスサービスを提供する中堅企業。

一度契約を受注すれば、安定収入が期待できるビジネスモデルを確立しているため、業績は安定していました。

ところがここ数年、入社3年目の若手社員の離職率に増加傾向が見られるようになり、採用・育成にかかるコスト増加と現場モラルの低下が緊急課題になっていました。

そこでZ社は、「若手の離職率が高い営業所」の傾向を掴むため、毎年実施している従業員サーベイ結果の分析と現場インタビューを実施しました。 (さらに…)

現状把握のフェーズ

具体的な目標を設定するために、コーチングスキルの現状を把握します。

その際、360度もしくは180度アセスメントの形式で実施し、参加者の感覚と周囲の感覚の「ギャップ」を明確にします。

「成長実感」高めるためにも、ギャップの明確化は重要です。 (さらに…)

知識・スキル習得のフェーズ

知識・スキルの効果的な習得の場合、一方的な情報伝達では、根底にある思想や使用目的が見過ごされてしまうことがあります。

そこで、参加者自身が発言したり、参加者同士で話し合ったりする「双方向でアウトプットする時間」を多く確保しました。 (さらに…)

行動の実践フェーズ

習得した知識・スキルを定着させるためには、長期的なフォローが必要です。

行動の実践フェーズでは、「長期的であること」「継続的であること」「集中的であること」の3つに気を付けてフォープログラムを実施することが重要です。

その他、サポート期間におけるコーチの関与度の調整にも配慮します。 (さらに…)

効果の測定フェーズ

ここでは、参加者が周囲に与えた影響を即時に「見える」ようにすることが重要です。

参加者が周囲に与えた影響を感じ取れるまでに、ある程度時間がかかるからです。

例えば、ある参加者が「部下の話を最後まで聞く」ように行動を変えたとします。

すると、部下の認識は「うちの上司は話を聞いてくれなかったが、最近は聞いてくれるようになった」というように変化します。 (さらに…)

ビジョン浸透を図った事業部のケース

導入の背景

500人ほどの新製品開発部門をまとめる事業部長のKさんは、部長クラスの社員20名を集め、他社との対抗上、今まで以上に「迅速かつ高品質な新製品の開発・提供の継続」を事業部のビジョンとして掲げ、その必要性を訴え続けていました。

メッセージの発信量がビジョンの浸透を左右すると考え、ことあるごとに自分の考えを伝えることに腐心していました。

しかし、事業部長が声を上げているだけでは、なかなか現場に浸透しません。 (さらに…)

グループコーチングの実践

実際のグループコーチングでは、次のようなことが行われます。

(1)オートクラインを創り出す

部長はビジョン実現に向け、どんな貢献ができますか？
ビジョン実現に向けて、部長がやることと課長がやることの違いは何ですか？
そもそもビジョンは何のために、誰のために必要ですか？
ビジョンに掲げられている「迅速な」は、何が満たされていると「迅速」ですか？
行動指針とビジョンとはどんな関係がありますか？

コーチの質問の狙いは、参加者にオートクラインを引き起こし、次のような行動を取ってもらうことでした。 (さらに…)

コーチングの成果

【アンケートから見られる成果】

プロジェクト前よりもビジョンが明確になった：85％

部長がビジョンについて発信するようになった：78％ (さらに…)